北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程

北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程

       大家好，我很乐意和大家探讨北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程的相关问题。这个问题集合涵盖了北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程的各个方面，我会尽力回答您的疑问，并为您带来一些有价值的信息。

1.如何进行预算管理

2.全面预算的管理方案

3.什么是全面预算管理

4.全面预算管理的主要内容有哪些

5.试述全面预算管理？

如何进行预算管理

       预算管理和对企业费用支出控制。将财务预算与业务预算进行统一管理，在全面预算管理中引入事前控制、事中控制和事后分析功能。通过对业务及财务数据的分析，可以清晰地掌握公司运营情况，及时发现问题、规避风险，有效提升公司费用管理水平。提供标准费用模板，建立预算体系。费用管控平台应从业务场景出发，从业务、财务、预算等多维度搭建预算管理体系。将费用预算与费用支出控制相结合，让费用支出的申请、审批和报销均有相应的审批依据，以实现全面预算管理。包括事前控制、事中控制和事后分析，通过建立财务预算体系，把企业费用支出的内容、标准和要求进行标准化，并将标准化的内容纳入预算中，从而实现预算管理对费用支出的有效控制。

       基于成本管控思想，从事前、事中和事后三个维度对企业费用进行全流程管控。

       理论上，企业费用管理涵盖事前、事中、事后全流程：事前有费用总的预算管理与具体费用事项的申请管理；事中有费用各场景的消费管控及便捷支付管理；事后则是财务处理及入账汇总，并与预算匹配调整，形成完整的全流程管理闭环。

       但事实上，从管控工具的进化路径来看，企业更关注事后财务报销与核算入账；而对于事前、事中的管控则倚靠完善制度与人工监管来实现：预算管理在过程控制中的严重滞后性使其形同虚设；事前申请往往成为事后补单；费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”；费用制度标准愈发精细但人工落地执行却更加困难，企业缺少一个打通全流程的费用管理解决方案。

       在企业，经常可以看到这样的情形：预算在预算系统，申请在OA平台，消费跳转到第三方服务商，报销在线下，记账在财务系统。员工开展一项业务需要在多个系统之间来回跳转，看似流程完整实质却四分五裂，业务财务数据不通，难以实现精细化的管控。

       不能否认企业在费控数字化转型升级中付出的努力和尝试，但科学的最高境界应当是用最简单的方法解决复杂的问题，而不是用复杂的方法解决简单的问题。

       以“企业费用管控”为核心理念，构建了以“费控+报销+税务+报表”为一体的企业费用管控系统。通过“费控云”实现了全面预算管理、采购管理、报销管理、税务管理、报表分析等多个业务场景的串联。提供标准费用模板，根据企业的实际情况，选择适合的费用项，并设置对应的费用预算、报销限额等。通过报销标准及流程，对企业的日常支出进行管控。

       从以上三个方面可以看出，企业要实现费用管控的标准化，必须要构建以费控为核心的企业费用管理系统。费控云提供了覆盖所有业务场景的费用管理解决方案，让企业更专注于核心业务的发展。

全面预算的管理方案

       　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理的内容有哪些

        1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置

        1.1 全面预算管理的内涵

       　全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。

        1.2 全面预算管理的内容

       　全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的预算。资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。

        1.3 全面预算管理的组织设置

       　全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。主要负责人则一般是由公司最高***担任。负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。

       　预算管理责任体系一般包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心一般没有收入，以本部门发生的成本和费用为考评对象。利润中心对成本和收入负责，没有决定其资产投资水平的权力。它比成本中心拥有更大的自主经营权，可以决定生产数量、产品品种、生产资源的分配等，可以同时控制成本和销售。投资中心拥有生产与销售的经营决策权，能控制成本和收入，控制资产投资水平。它要同时对成本、收入、利润预算负责。

        2 企业全面预算管理体系的实施

        2.1 全面预算管理体系的编制

       　全面预算管理是一个循环过程，它从预算编制开始。预算编制必须以企业的发展战略目标为依据，形成企业的预算管理目标。编制全面预算管理体系首先应当确定其预算目标。预算总目标应该体现激励和约束的作用。在确定了预算总目标之后，将总目标进行分解，明确不同部门的预算目标。部门的负责人将具体的目标落实到个人身上，并通过绩效考核的方式来对个人进行约束，根据绩效考核的结果对个人进行奖励和惩处以此促进企业总目标的实现。

       　预算编制的行为模式主要有自上而下、自下而上、上下结合三种模式。自上而下的预算编制模式权力主要在企业总部，各分公司只是预算的执行主体。此种模式权力高度集中，因此管理效率是比较高的，但是由于下属部门并不能参与预算的编制，不能充分调动不同部门的主观积极性和创造性。

       　自下而上的预算编制模式财务预算目标由企业总部决定，具体预算目标由不同部门所决定，然后向总部汇报。此种模式虽然赋予了下属部分编制预算的权力，但由于权力的分散而对预算管理带来了负面的.影响。上下结合式则是对两者的一种结合，是由下级部门向总部申报、总部进行审批，是一种比较科学的预算编制模式。

        2.2 基于KPI方法的企业全面预算管理绩效考核体系的构建

       　关键绩效指标法(KPI)是指企业采用特定的方法，对一系列衡量企业经营业绩的指标进行衡量的一种量化管理方法。衡量企业经营业绩的指标是由企业发展战略目标转化而来的。企业通过对绩效进行考核从而达到全面预算管理的目的。此种方法强调指标或者因素的关键性，通过对影响企业经营的关键因素进行归纳来为企业的经营管理者的管理进行借鉴。通过建立明晰、清楚的绩效指标，并使之与企业工作人员的个人成绩相联系，促使企业员工为了企业组织的整体战略目标而努力。

       　设立关键绩效指标要坚持以下的原则：第一，需要与企业的长期发展战略保持一致。也就是说企业的长期发展战略是设定指标的基础，其设定不能违背这个基础。第二，指标体系的构建要在充分沟通的基础上确定，而不是由企业上级部门或者是下级部分私自制订，要在企业所有人员共同参与的基础上进行，反映企业的整体利益。第三，不同部门之间的目标需要相互协调、相互平衡，如果多个指标出现矛盾的时候，要能够妥善的得到解决，而不会影响企业的整体目标的实现。另外，关键绩效的设定还要坚持清楚、可量化、可实现、责任相关等原则。

       　企业全面预算管理对于企业的发展有着重要的作用。企业在进行预算编制的时候建议采用一种上下结合的模式，并通过关键绩效指标法确定关键指标，加强对企业的预算管理。

什么是全面预算管理

       预算体系

       有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责 ，财务部每年10月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：

       财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表。

       费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。

       预算编制

       按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表。

       垂直分解样表到各部门，各部门填制计划。

       对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划，按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。

       多部门、多费用列示表通过表间取数生成。

       预算控制

       费用计划控制方案：

       费用计划通过NC应付、报账中心系统控制

       控制对象为：收支项目及部门

       控制方式：严格控制

       财务计划控制方案：

       财务计划通过NC总账系统来控制

       控制对象：科目加辅助项

       控制方式：报警

       权限管理：

       各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。

       预算分析

       以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；

       在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析；可以针对预算数据或者实际数据进行剔除；

       预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额；此外，用户还可以进行更进一步的分析，包括因素分析、多维OLAP分析等。

       有效控制成本

       全程管理：通过NC预算的实施，配合NC财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。

       流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。

       预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。

       实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。

全面预算管理的主要内容有哪些

       　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。以下是我整理的什么是全面预算管理，欢迎阅读。

        一、全面预算管理的概念与特点

       　全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。

       　预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：

       　1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。

       　2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。

       　3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

       　4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。

       　5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。

       　在全面预算管理过程中，通常会存在如下误区：

       　(1)缺乏全员管理的意识

       　由于预算的编制是对企业资源的重新配置及业务流程的进一步优化，所以它需要全体员工的参与。

       　(2)缺乏全方位管理的意识

       　不少企业由于不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外，缺少规范和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。此外，企业处于不同的发展阶段时，对内部资源配置的侧重点有所不同。所以企业在编制预算时应考虑财务、业务、资本、筹资等各个方面。

       　(3)缺乏全过程管理的意识

       　全面预算管理应包括事前预测、事中监督和事后评价三部分。所以完整的全面预算管理应包括企业的总体战略、中长期计划、企业下一年度的预算以及预算在执行过程中的跟踪和考核。

       　存在上述误区的原因在于传统的.预算侧重于数字游戏，预算没有与企业战略紧密结合，以至于预算结果往往成为纸上谈兵，对实际经营管理没有发挥其制约和指导作用。解决这些问题必须在全面预算管理的组织设置、编制方法、跟踪与控制及目标业绩考核等方面下工夫。

        二、企业推行全面预算管理的目的和意义

       　预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。

       　随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。

       　因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

       　预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

       　因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

        现代企业为什么要进行全面预算管理？

       　预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

       　（1）提升战略管理能力

       　战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

       　通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

       　（2）有效的监控与考核

       　预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

       　将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

       　（3）高效使用企业资源

       　预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

       　通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

       　（4）有效管理经营风险

       　全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

       　参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

       　（5）收入提升及成本节约

       　全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

       　编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

       　预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

        推行全国预算管理应注意的注意

       　预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。

       　（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。

       　整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

       　（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

       　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

       　（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

       　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

       　（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

       　第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

       　第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

       　第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

       　第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

试述全面预算管理？

       　全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。以下是我精心整理的全面预算管理的主要内容有哪些，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

        一、全面预算管理的含义

       　全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源，以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算，各项预算之间相互衔接、环环相扣，主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节，形成一个完整的预算体系。

       　全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果，以实现目标利润为目标，以企业销售量的预测为起点，进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测，并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。

       　在具体实施过程中，全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同，采用不同的预算管理模式，如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。不管企业采用哪种模式，全面预算管理作为企业的一种战略管理手段，都是为了提高企业管理水平和经济效益，进而促进企业持续健康发展。

        二、企业全面预算管理的现状

       　现阶段，随着市场经济的不断发展和完善，全面预算管理作为综合性较强的管理手段，在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用，并取得了良好的效果。在我国，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也较少，在实施过程中不可避免的会出现一些问题，主要表现在以下几方面：

       　第一，对全面预算管理的认识不足

       　目前，我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来，往往使预算的编制独立于企业管理之外，没有充分发挥全面预算管理的职能，这使得许多企业的全面预算管理流于形式；

       　一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理，认为做好财务部门的预算，也就做好了企业的全面预算；一些企业将预算管理机构设在财务部门，存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况，全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程，而财务部门有其自己的责任和工作，无法全面了解各部门的具体情况，只能从往年的数据资料中获得一些信息，即使得到相关部门的积极配合与沟通，单靠财务部门的力量，其编制的预算指标体系也缺乏科学性。

       　可见，在实际工作中，企业对全面预算管理的认识是有限的，仅仅把它作为一种工具，没将它作为一种管理方法来运用，对其缺乏更深层次的认识。

       　第二，编制方法不合理

       　全面预算的编制方法主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等，根据企业的行业特点和具体情况可以选择不同的预算编制方法。我国的多数企业都没有根据自身的实际情况选择预算编制方法，而是多数采用增量或是减量的预算编制方法，这种方法在确定预算指标的增减幅度及预算指标的选择等方面存在很大的主观性，不能客观的确定预算指标体系。

       　另外，还有一些企业为了方便，直接应用标准化的预算管理软件，这使全面预算的编制严重缺乏客观性。

       　第三，全面预算的编制过度依赖财务数据

       　依据财务数据编制全面预算是企业的自然选择，但由于会计报表上的数据要对外报送，企业往往遵循谨慎性原则，降低了财务数据的合理性，而报表上的数据是历史数据，无法反映企业未来的状况。

       　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具，预算对数据的要求是建立在财务数据的基础上，并根据预算的编制需要经过加工整理的数据，数据整理是预算编制的重要程序，不经过加工的会计数据无法满足预算编制的要求，不能过度依赖财务数据。

       　第四，全面预算的执行力度不强

       　目前我国大多数企业在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的现象，很多企业还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度，预算的执行具有很大的随意性，企业往往在预算编制完成后，由于不重视预算的执行，出现了年底为了达到预算而突击花钱或不超预算也不低于预算的怪情况，使预算流于形式。另外，许多企业授权财务部门执行企业的全面预算管理，财务部门不了解其他部门的情况，同时加剧了其他部门对财务部门的抵触情绪，只靠财务部门无法达到全面预算管理的效果。

       　第五，缺乏有效的激励机制

       　全面预算管理应该与有效的激励机制挂钩，这样才能激励各部门加强预算的执行，但现在许多企业在全面预算管理中缺乏有效的奖惩措施，使得企业各部门和员工不重视预算，在实际工作中不积极执行预算，尤其是使员工认为预算的完成与否与自己无关。

        三、企业加强全面预算管理的措施

       　全面预算管理强调的是对事前、事中和事后各环节的控制，是现代企业管理控制的重要手段之一，随着全面预算管理作用在企业管理中的不断显现，其将在越来越多的企业中得到推广，针对我国全面预算管理的现状，采取的加强措施主要有：

       　第一，树立正确的全面预算管理观念

       　全面预算管理覆盖了企业的各个方面，贯穿于企业生产经营活动的始终，树立正确的全面预算管理观念，是企业进行全面预算管理的关键。全面预算管理的实施首先需要企业管理层的重视和支持，并需要各部门和全体员工的积极参与和执行，而不能将其视为某一部门或个人的责任。企业可以通过相关的培训，使管理层和员工加强对全面预算管理的认识和了解，从而树立正确的观念。

       　第二，构建全面的预算管理体系

       　全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，是提高公司绩效和管理水平的重要途径，企业应该建立全面的预算管理体系，并设立专门的机构负责预算的编制、跟踪执行、差异分析以及预算的调整等工作，该专门机构应结合生产、销售、采购、投资等各方面人员，在编制预算时综合考虑企业全面的资源和经营活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的'发生都受到预算的严格限制和约束。同时，企业的全面预算管理工作是一项非常复杂的工作，全面的预算管理体系能规范预算流程，并提高预算的准确性、科学性和合理性，从而实现企业的战略管理目标。

       　第三，选择合理的编制方法

       　预算编制是预算管理的基础，全面预算的编制方法有多种，其中根据业务量的不同可分为固定预算和弹性预算，根据预算期的不同可分为定期预算和滚定预算，它们各有利弊，在编制预算时，需要综合考虑企业拥有的资源和经营活动，并通过一定的市场调查与预测，对企业的未来活动做出判断和评估，同时根据不同预算编制方法的使用条件和范围选择合理的编制方法。

       　第四，加强对预算执行的监督，实施激励机制

       　加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的，企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，并对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。

       　全面预算管理作为提高企业管理水平的重要手段之一，随着我国市场经济的不断发展和完善，在一些大型企业中已经得到运用，其作用也得到越来越多企业的认可，全面预算管理已成为一种现代企业管理制度，企业推行全面预算管理已经成为一种必然。但就我国目前的情况而言，全面预算管理在企业中的全面推广还需要一段较长的时期。

       全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。20世纪20年代,为了适应产品多样化、多分部的组织结构的大型公司管理需要,通过预算管理实现“分散权责、集中监督(控制)”的体制,这一方法在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

       正如著名管理学家戴维?奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在全国,20世纪90年代以来,也有一些大型企业、企业集团已经开始实行预算管理,在国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范(试行)》中也明确提出了“推行全面预算管理”,全面预算管理从概念上已被越来越多的企业所接受。目前,已不乏由于推行预算管理为企业带来减支增效的成功案例。随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结果发生了变化,出现了分散的多元化的投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。但是,由于预算管理在我国的发展时间比较短,从总体上看,预算管理在我国企业中的应用还不够普遍。

       一、全面预算管理的含义

       全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的预算标准(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有职能部门。

       二、存在的误区

       实施全面预算确是一个浩大的工程,她不是“制订好目标,填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理室、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式,一种行为方式,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。

       首先,我们需要认识在全面预算管理中可能存在的误区。

       传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素(这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表),而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

       传统认识误区2:预算就是应该体现公司投资者与经营者的想法,从上往下地推进编制工作。”持有这种想法的公司管理者不占少数,他们往往朝着一种理想化的状态去实施编制预算工作。而结果是光有美好的憧憬,却缺乏实现这一美好愿景的基础。或者说,下属的各部门没有在预算管理工作中发挥其应有的作用,使全面预算管理成为了不切实际的追求。

       传统认识误区3:“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了,完成之后可以用来指导整个年度的工作。”某家国有企业在每年3月中旬左右,都会召开工作会议,因此传统上一直习惯于在该会议召开期间,提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是,预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效,而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整,很少能被真正用于考核与监控。

       传统认识误区4:“预算编制主要是财务部的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给与财务部一定的协助就可以了。”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部,而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性,业务部门却苦于无法提出改进建议。

       三、全面预算管理的瓶颈所在

       除了要防止掉上述的传统误区外,我们还要理解并克服全面预算管理存在着的诸多瓶颈

       1、总目标和阶段性目标:总目标应与公司战略目标相一致,阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标,切忌一蹴而就心态。

       2、范围及模式的确定:单体公司其实也不必对所有部门实施预算,如果有一项新的业务尚未开展,或还有一项业务基本萎缩,几乎没有收支,都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些,考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大,主要体现在对资源的控制权的分配上。

       3、组织体系:界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构,合理划分部门权责,才能界定预算的责任中心。

       4、实施流程:保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率,分权模式不影响监控业务。

       5、指标制定与分解:对于企业浩如烟海的各种信息,应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标,包含一定的关键信息,能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩,这样才不至于整天被冗余信息所困扰,疲于算数、报数。

       6、基础准备:全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少一至三年的可比数据资料的积累,以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的,与外界相联系的,某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。

       7、信息化基础:在很多具有一定规模的企业,在实施全面预算的初期,发现数据处理量激增,原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍,各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件,减少手工处理数据量。

       四、全面预算管理体系

       为有效实施全面预算管理,我们必须从推行全面预算管理的角度出发,构建完整的全面预算体系:

       1、企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划,而且公司的战略需要与集团公司保持一致。预算目标最好要“单一化”,规模、利润、保值增值、效绩评价或其他一些非经济指标中选取最能体现公司价值的指标,这样有利于我们类型的分公司实现预算目标。

       2、根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。

       3、根据年度运作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算,管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后,形成公司预算和利润预算。

       4、企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策只用。其中,管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状。预算一经确定,即签约执行。公司经过层层分解落实到部门、个人。为保证预算的实施,各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。

       5、在经营目标执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案,及时解决出现的问题。当由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响,使预算不可能执行或难以执行时,二级预算单位应在规定时间内书面报告公司预算工作小组,经预算工作小组审核并提出修正意见。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标。

       6、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制,短期激励与长期激励相结合,提高企业对预算工作的重视程度,使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。

       五、预算的基本内容

       在构建了全面预算管理的体系之后,我们仍需对预算的基本内容有详尽的阐释,其内容包括:

       1、经营结果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额(率)、费用、主营业务利润、其他业务利润等;通过经营成果预算,促进收入增长,降本增效,提高管理水平,保证目标利润的实现。

       2、财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算,盘活企业资产,保证企业资产的完整、有效,达到保值增值目标的实现。

       3、投资预算。主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等;通过投资预算,掌握投资总量与企业发展方向,以获取最大的投资效益。

       4、劳动力成本预算。主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等;通过劳动力成本预算,掌握人员信息及企业的劳动力成本水平,更好地发挥人的主观能动性。

       5、现金流量预算。主要预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出;在现金流入和支出保持平衡的前提下,要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算,掌握现金流动信息,平衡资金余缺,提高资金利用效率,保证企业各项业务的正常开展,降低债务及资产负债率。

       6、特殊预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算,加快存量资产的变现速度,控制费用支出,制止资产的流失。

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       今天关于“北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程”的探讨就到这里了。希望大家能够更深入地了解“北汽福田汽车有限公司全面预算管理流程”，并从我的答案中找到一些灵感。