丰田汽车公司精益生产_丰田汽车公司精益生产方案

丰田汽车公司精益生产_丰田汽车公司精益生产方案

       现在，我将着重为大家解答有关丰田汽车公司精益生产的问题，希望我的回答能够给大家带来一些启发。关于丰田汽车公司精益生产的话题，我们开始讨论吧。

1.精益生产之丰田模式2：建立无间断的作业流程以使问题浮现

2.如何向丰田精益生产学习成本优化？

3.丰田的精益生产和质量管理目标之间是否有冲突,主要表现在哪里

4.TPS丰田精益生产的精益生产的特点

5.TPS丰田精益生产的精益生产实施步骤

精益生产之丰田模式2：建立无间断的作业流程以使问题浮现

       原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

        所以无间断的流程，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他们工作的时间减为0。

        重新设计工作流程，以达到无间断流程，往往能以过去所学的时间的1/10完成产品会计划。

        那“流”是什么呢？

        我们经常讲精益生产要实现“一线流“，这里的“流”是精益中最为关注的技术单位，“流“贯穿了作业活动、信息传递的执行步骤的始终，在制造环境下，“物流“和“产品流“是最常见的，因为这些是实体。由此衍生于此过程相配合的有信息流、能源流、现金流等等。

        如果在一条高速公路上，我们所有的汽车都以相同的速度，没有超车、没有插队、也没有抛锚、也没有道路变窄、也没有收费站这些情况，那么这条车道上的车流就不会出现堵塞，它会连续不断的行驶。

        如果换做企业内部的资金、现金流来看，绝大多数的企业都是在追求资金流转速度越快越好，速度足够快，那么手上握有的资金的存量也会越来越少。

        无间断的流程，强调的是以创造价值的无间断流程取代一般简单式的一次进行小部分的工作计划经常停止、启动、停止、再启动的方法。

        但是创造无间断流程的理由，并不仅仅是要快速的输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，无限的流程是促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。

        丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异的成果，那正确的流程始于“一个流“

        “一个流”是以低成本、高安全性和高士气的实现最佳品质。

        我们来举个例子：我们来到了丰田的4S店，然后告诉4S店的销售人员，我要买一部丰田车，当我们的订单确认以后，在丰田公司，当顾客下订单时流程终端马上作出反应，同时指出顾客订单所需要的所有原材料不多不少，并且明确每个工序需要开始和完成的时间，接着呢，这些原材料将立刻被送往供货商的，工厂工人立刻加工零部件，然后输送到另一个工厂，由工人立刻组装完成顾客所需要的产品，最后送到4S店，然后交到我们手上，整个流程只需要花几个小时或数天就可以完成，而不是几个星期或几个月也不会说做一些库存的汽车放在丰田公司。

        在丰田，一辆汽车从设计决策、原型打造、工具打造到最后的组装加工.成品上市，这一整套的过程它也是一种“无缝式“的流程，这种“无缝式”不仅体现在流水线材料输送与信息流通上，还体现在部门与部门之间的沟通上。

        无间断的流程体现了丰田一个非常重要的生产理念，杜绝浪费，同时也说明降低成本，提高效率以及提高顾客满意度，是不间断流程的最终目的。

        无间断流程是促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。因为我们的整个流程是无间断的，当某一个工序或某一个节点出现异常的时候，这个就会马上的显现出来，然后我们组织现场、现实、现物的去解决这些问题。

如何向丰田精益生产学习成本优化？

       导入丰田精益生产方式的五个前提条件是

       1、建立优秀的团队

       我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：

       你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？

       如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？

       你的经理对主管有多少实时的精益生产培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

       2、主动承担责任的意识

       不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。

       而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：

       他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

       3、主动的工作意识

       你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料(不管是供应商问题，还是自己问题)，你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。

       而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。

       4、跨边界的管理意识

       问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

       5、创新意识

       我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。

       以上是保证精益生产实施成功的五个要素，要想精益生产在公司得到实行，就要有相关的体制来贯彻，光靠说和鼓动是起不到作用的，没有人希望犯错，制定相应的体制才能将措施实行到位。

丰田的精益生产和质量管理目标之间是否有冲突,主要表现在哪里

       在降本方面，我们经常容易走入一个误区，即业务链条如果分10个环节，每一个环节都是最低价，最后总成本自然最低。

       但在丰田的质量与成本逻辑关系中却大相径庭，他们强调：第一次做对，在前面的环节多投入一分，在最终总成本上就能减少十分，节省成本的原因就在于避免了中间环节的错误。

       在学习丰田管理模式时，尤其要注意，避免掉入坑内。

       不能只在意学习丰田庖丁解牛般地将生产各环节进行细致分析，拧干每个环节的最后一滴水分，更要注意丰田成本管理的内在逻辑关系。

       不能对各生产环节不分青红皂白的一揽子硬性降本，而要鼓励在前面的生产环节把控好质量、做好做优，从而减少后端整改、维修带来的二次成本增加。

       其实，制造业更是如此，如果不考虑各工序间的质量与成本的逻辑关系，盲目一揽子降低所有工序的成本，将会在后期产生难以预计的损失。只有回归到制造的本质，才能找准解决降本问题的核心。

TPS丰田精益生产的精益生产的特点

       丰田的精益生产和质量管理目标之间之间没有冲突，因为丰田的精益生产的目的是为了减少浪费，控制成本。而质量管理中的核心也是减少废品，满足顾客的要求。两者从目的上来说没有矛盾，所以丰田的精益生产和质量管理目标之间之间没有冲突。

TPS丰田精益生产的精益生产实施步骤

       （1）拉动式准时化生产

       以最终用户的需求为生产起点。

       强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

       组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

       生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

       由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

       （2）全面质量管理

       强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

       生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

       如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

       对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

       （3）团队工作法（Team work）

       每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

       组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

       团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

       团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

       团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

       团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

       （4）并行工程（Concurrent Engineering）

       在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

       各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

       依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

       1、选择要改进的关键流程

       精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

       2、画出价值流程图

       价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

       3、开展持续改进研讨会

       精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

       4、营造企业文化

       虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

       传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

       5、推广到整个企业

       精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

       总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

       由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

       今天的讨论已经涵盖了“丰田汽车公司精益生产”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。